El Coaching

El coaching es un proceso interactivo a través del cual el coach (entrenador) asiste al coachee (cliente que recibe el coaching) a obtener lo mejor de sí mismo. El coach ayuda a las personas a alcanzar ciertos objetivos fijados, utilizando sus propios recursos y habilidades de la forma más eficaz.

El coaching requiere de cinco pasos básicos: la observación (nuevos puntos de vista, análisis de paradigmas, creencias y conductas), la toma de conciencia (reflexión sobre el poder de la elección y sus consecuencia), la determinación de los objetivos (definir qué es lo que quiere lograrse), la actuación (con la información ya reunida, el coachee debe actuar de una forma sostenida en el tiempo) y la medición (es necesario comprobar si el objetivo perseguido esta cerca o lejos; en caso de ser necesario, se debe corregir la actuación.

El Coaching Empresarial es una herramienta que se ofrece a toda persona que desarrolle funciones de mando en las diferentes clases de organizaciones, con el fin de alcanzar el máximo rendimiento en sus actividades diarias en lo referente al manejo del personal.

Suele ocurrir que por ejemplo un gerente de producción puede tener una excelente formación técnica, pero posee ciertas debilidades en lo referente a la conducción de su personal. Estas debilidades podrían estar relacionadas con aspectos de su personalidad que en la mayoría de los casos no logra detectar. En este caso el coach, que está preparado para obtener, a través de los principios de la ontología del lenguaje, información sobre cómo ve la realidad el gerente puede intervenir para señalizar aspectos que se erigen como barreras para el logro de un mejor desempeño en el aspecto considerado más débil.

ENTENDIENDO EL COACHING COMO UN PROCESO

El coaching se ha introducido en el mundo empresarial, en su mayoría, por personas con escasos conocimientos del procedimiento mismo de coaching, presentando sus antiguos conocimientos con esta nueva etiqueta denominada “coaching”.

Es importante indicar que el coaching no nace en la empresa, sino más bien como un proceso de mejora del desempeño para las personas. Este proceso ha sido tan efectivo en campos de desarrollo personal y profesional que las empresa no se han demorado en introducirla como una de sus “nuevas herramientas” para mejorar el desempeño empresarial.

He aquí el problema actual del coaching en la empresa, sobre todo en el mundo empresarial hispano. Consultores, directivos, y académicos del mundo empresarial han incorporado al coaching como “herramienta” en lugar de entender el mismo como un “proceso”, desconociendo las consecuencias secundarias de su aplicación bajo un prisma equivocado.

En definitiva, quien entiende al coaching como una “herramienta”, indirectamente elimina la esencia del coaching y el potencial del mismo de cara al trabajo con las personas. El coaching tanto en la empresa como en el desempeño con individuos y/o grupos de personas, es un PROCESO. Y debe entenderse como tal, antes de ser aplicado y puesto en marcha en cualquier compañía, de lo contrario el fracaso resultaría evidente.

Ahora, ¿cómo se entiende el proceso del Coaching y dónde radica la importancia de dicho postulado?. La respuesta a estas preguntas son muy sencillas, pero desconocida en el mundo empresarial por parte de muchos de sus directivos. Básicamente, el coaching no puede cosificarse, es decir que no es una “cosa aplicable”, así como otras herramientas corporativas. El coaching es un proceso bajo un sistema donde coexisten varios elementos indispensables para que el acto del coaching ocurra como tal y funcione en sus objetivos empresariales, produciendo el desempeño extraordinario que se reflejará en el aumento de ventas, motivación del personal, desarrollo de habilidades directivas, y un etcétera de beneficios que el coaching puede otorgar a las empresas.

Este proceso consta de:

Al menos dos personas (Coach y Coachee o Cliente), un objetivo, información e interpretación y acción o resolución hacia el objetivo, mediante el cual se desarrolla lo que normalmente denominamos como “Plan de Acción”.

PROCESO DE COACHING EMPRESARIAL

Pero estos elementos en sí mismo no responden a la premisa del coaching, si no fuera por un elemento “conector” que hace que esta práctica sea eficaz en su desarrollo, independientemente de los objetivos empresariales buscados y del entorno donde este se aplique. Este elemento “conector” lo denominamos ALIANZA, ésta es la que otorga al coaching su poder y capacidad de desempeño en las personas y/o empresas. La alianza del Coaching Empresarial permite que la empresa vea sus objetivos fuera de si mismo. Allí se produce la “relación de coaching” donde el Coachee decide las acciones que tomará próximamente para alcanzar sus objetivos.

En la alianza está implícita la “confianza”, “sinceridad” y “responsabilidad” de ambas partes por dar lo mejor de sí mismos. El Coach trabaja con su Coachee sobre la base de la: Conciencia, Auto-creencia y Responsabilidad. Para trabajar con estas bases fundamentales del Coaching es imprescindible establecer una Alianza clara, escrita y consensuada por ambas partes.

Se ha visto que el coaching aplicado sin tener en cuenta estos principios fundamentales fracasa en su desarrollo y por tanto desalienta la incorporación del mismo en compañías novatas en el área.

LA ALIANZA CORPORATIVA

Muchos consultores o directivos de empresa aplican el coaching sin tener en cuenta la “Alianza” antedicha, y este es el motivo por el cual el coaching empresarial comienza a cuestionar la efectividad del procedimiento del mismo.

Si bien tanto con individuos como con empresas debe haber una Alianza, y ésta es siempre de una misma naturaleza, la “Alianza empresarial” tiene un elemento diferenciador respecto del Coaching Personal. Este carácter diferenciador está dado por el hecho de que la “Alianza empresarial” debe ser en muchos casos “tripartita” (Empresa o Coachee Indirecto, Implicado o Cochee Directo y Coach), es decir que no involucra sólo a dos entes con conciencia en sí mismos, sino que muchas veces implicarán directa o indirectamente a otras personas interesadas en que el proceso del coaching se desarrolle efectivamente.

El Cliente o Coachee lo componen tanto el “Coachee Indirecto” como el “Coachee Directo”, ambos son su “Cliente”, su “COACHEE”. Pero en la dinámica del proceso de coaching los intereses del “Coachee Directo” son prioritarios sobre el otro, y esto debe de ser de conocimiento y aceptación por parte del “Coachee Indirecto”, en este caso la Empresa.

Velar por los intereses corporativos por encima de los intereses profesionales del “Coachee Directo” no forma parte de un desarrollo sano de coaching y por lo tanto poco efectivo para ambas partes. Un ejemplo claro de esto es la contratación por parte de una empresa de un “Coach Externo” a la compañía. La empresa como ente jurídico y compuesta por sus socios, accionistas etc, está interesada en el correcto desarrollo del proceso de coaching (Coachee Indirecto). A su vez la parte mayormente implicada, llámese departamento de Recursos Humanos, Departamento de Ventas, Comunicación o un Directivo “x” de la compañía (Coachee Directo) es el interesado “Directo” del propio desarrollo de coaching. Ambos “Coachees” están implicados en la dinámica del Coaching Empresarial.

Resumiendo, la Alianza Empresarial la componen: La EMPRESA (Coachee Indirecto), DEPARTAMENTO o EJECUTIVO (Coachee Directo) y el COACH. Esta Alianza debe concretarse entre todos ellos, para que el Coach trabaje sobre la base de la “Conciencia”, “Auto-creencia” y “Responsabilidad”, y bajo este prisma se logre el proceso mismo del Coaching en la empresa.

COACH INTERNO O EXTERNO A LA EMPRESA

La polémica entre el Coach Interno o Externo a la compañía queda subsanada si se entiende el proceso de coaching tal como se ha descrito anteriormente. A continuación detallo las razones de esta afirmación.

El Coach siempre velará por los intereses de su “Coachee Directo”. En el caso del coaching dentro del Departamento de Recursos Humanos, el Coach velará por los intereses de las personas implicadas en el proceso de coaching, es decir, empleados o colaboradores de la compañía. Esto es necesario que así sea independientemente de la procedencia del Coach, sea este interno o externo a la misma.

La idea de un “Coach Interno”, y por tanto asalariado por la empresa, que vele por los intereses de sus colaboradores por encima de los intereses corporativos no suele ser del agrado de muchas empresas que no reconocen que los valores de sus empleados deberían ser parte fundamental de los intereses corporativos para conseguir desempeños extraordinarios en el mismo.

Estas empresas desisten en la aplicación del “Coaching Empresarial de Alta Calidad” para intentar frustradamente procesos de coaching poco efectivos basados, por ejemplo en la “dirección por objetivos” que poco tiene que ver con el proceso de coaching que venimos describiendo.

Podríamos resumir diciendo que los “Principios Fundamentales del Coaching Empresarial de Alta Calidad” consta de:

- Entender el Coaching como un PROCESO y no como una herramienta de gestión.

- Efectivizar una “Alianza Corporativa” en la que todas las partes implicadas (Coachee Indirecto, Coachee Directo y Coach) estén de mutuo acuerdo con la metodología y filosofía del coaching a practicar.

- Trabajar bajo las Bases Fundacionales del Coaching: Conciencia, Auto-creencia y Responsabilidad.

- Involucrar, en la medida de lo posible, al departamento de Recursos Humanos en el desarrollo del coaching (o bien una persona que represente físicamente los intereses corporativos), brindando apoyo y velando por los intereses de la parte implicada (Coachee Directo), independientemente de si el Coach es asalariado dentro de la compañía (Coach Interno) o externo a la misma.

EMPORWERMENT

La creciente competencia, en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolución no sólo a las organizaciones, sino también a las personas implicadas en aquéllas. Esto sugiere otro tipo de administración: EL EMPOWERMENT
¿Por qué empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización.
El empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."
Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigidos, donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos en los que está siendo ineficiente. El problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada. Algunos de los aspectos negativos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento, pueden ser los siguientes:
*Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.
*Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo.
*A la gente sólo le importa su salario, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa, ¡olvídelo!
*La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego, haz lo menos posible.
*Todo el día todos parecen moverse en cámara lenta... hasta que es hora de irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad.
*Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías.
*Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no el de ellos.
*Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.
*A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.
*Si se dice: "Si no les da la gana, se quedarán sin trabajo", eso sólo los desmoraliza y las cosas empeoran.
*Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duración.
Se han desarrollado un sin número de técnicas, herramientas, estrategias y filosofías para mejorar el desempeño organizacional, como son JIT (Just in Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management Requirement Production), y Círculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total Production Management), los cuales algunas veces son implementados y forman parte de la organización mientras que otras sólo la utilizan mientras estos están de moda. Otro punto importante a destacar es que las organizaciones están creciendo de gran manera en tamaño y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe conservar como si fuera pequeña, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido.

El Benchmarking

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.

Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante - la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

El benchmarking comienza por casa; así lo expone el autor mencionado anteriormente, el benchmarking interno da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organización la naturaleza de las administraciones y de los empleados de los distintos lugares, etc. También da por sentado que algunos de los procesos de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la empresa. Con frecuencia, el compartir una significativa cantidad de información acompaña al benchmarking interno. Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar sus mejores prácticas comerciales internas y transferir luego esa información a otras partes de la organización.

Podemos definir el concepto de “Benchmarking” como “análisis comparativo de los procedimientos empleados en un determinado ámbito realizado de forma dinámica con el objetivo de mejorar la situación de partida”. Consiste en analizar las “mejores prácticas” existentes en la industria o los servicios y usarlas como referencia para la mejora de la propia empresa.
Esto se ha hecho desde siempre de manera intuitiva (preguntando, observando, comparando), lo que cambia es que ahora se trata de hacerlo de forma sistematizada empleando un conjunto de procesos para recogida de información, comparación apoyada por herramientas, etc.

Las fases serían las siguientes:

1.Seleccionar las variables significativas sobre las que se va a basar el análisis.
2.Identificar a los “mejores de la clase” para cada variable.
3.Comparar las prácticas propias con las de éstos.
4.Definir en consecuencia los aspectos mejorables.
El “benchmarking” es una técnica que se está utilizando cada vez más para muchos aspectos de mejora de prácticas empresariales, políticas o económicas.

Beneficios del benchmarking

•Concentración
Identifica oportunidades prioritarias de mejora
Concentra la acción en áreas concretas

•Información
Cuantifica los diferenciales
Amplia el marco de referencia
Descubre las mejores prácticas

•Motivación
Demuestra resultados tangibles.
Promueve el trabajo en equipo.
Proporciona una referencia externa y medible para el cambio
Permite establecer objetivos alcanzables concretos

•Innovación
Descubre nuevas formas de hacer
Evita el estancamiento al ofrecer “pistas” para mejorar
Estimula el cambio cultural
Ofrece mejoras radicales

Durante el benchmarking se recoge gran cantidad de información relativa a las mejores prácticas que se identifican. Conocer en profundidad cada una de las mejores prácticas es una aportación de información que por si sola justificaría el estudio.
El benchmarking va más lejos, puesto que al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de éstos con la mejor práctica, se identifican dónde están las diferencias. La propia metodología de esta técnica permite también conocer los mapas de procesos y las distintas actividades que los componen con sus respectivos indicadores.

El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas las que dirigirse, y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de los participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicación de la mejor practica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relación al progreso de algunas actividades.

Pasos para Aplicar Benchmarking en la Organización

Paso 1: Determinar que funciones se van a someter a benchmarking
Una de las maneras más seguras de que un proceso de benchmarking fracase es intentar hacer benchmarking de todo a la vez. Un análisis de benchmarking requiere tiempo, esfuerzo, y atención de la dirección. Esto significa, que las diversas funciones dentro de una empresa deben priorizarse: se debe decidir que funciones serán sometidas a benchmarking en primer lugar, cuáles en segundo, etc, y cuales no se someterán a benchmarking.

Paso 2: Elegir las variables clave
El benchmarking permite medir una función o proceso en términos de variables operativas concretas. Estas dependen mucho del área que se va a analizar. Algunas variables pueden ser: variables de coste (como eficiencia de la mano de obra, nivel de retribución, gastos generales, etc.), variables de diferenciación (incluyen factores como la amplitud de la línea de productos y de su capacidad, calidad de los productos, nivel y calidad del servicio, imagen y satisfacción al cliente); resultados económicos (como cuota de mercado, crecimiento de las ventas y rentabilidad); estrategia de la empresa (incluye la estrategia global y la estrategia para cada una de las áreas o procesos).

Paso 3: Identificar las empresas que posean las Mejores Practicas
Uno de los objetivos del benchmarking es identificar aquellas empresas que obtienen unos resultados superiores a la media, de forma que estos resultados sirvan de objetivo para el funcionamiento de la propia empresa. Estas pueden proceder de:
• Competidores Directos: Empresas con similitudes en producción y nichos de mercado.
• Competidores Paralelos: Empresas que están en el mismo negocio pero no compiten directamente
• Competidores Potenciales: Empresas con la que todavía no se compite pero se intuye que puede ser una amenaza para el futuro
• Empresas fuera del sector: Empresas de sectores completamente diferentes.

Paso 4: Medir los resultados de las Empresas Escogidas
Una vez decididas que funciones se van a someter a benchmarking, que variables van a permitir medir dichas funciones, y con qué empresas se va a hacer el benchmarking, es el momento de ir a recoger la información de las empresas escogidas.

Paso 5: Medir los propios resultados
Las empresas en este punto deben ser capaces de desarrollar diversas formas validas y relativamente simples de comparar valores equivalentes internos y externos. Por otro lado, el objetivo del benchmarking, es conseguir la información precisa que permita identificar las áreas donde se necesita mejorar e identificar como se puede alcanzar dicha mejora.

Paso 6: Establecer actuaciones y planes de acción para superar las diferencias
Una vez que se han analizado, comparado y estudiado los datos internos y externo, se establecen las actuaciones y los planes a seguir. Dentro estas pueden surgir: “Hacerlo mejor” (dirigir los esfuerzos hacia donde se ha identificado la falla como: costes altos, la calidad del producto, acortar distancias, etc.); Imitar a la Competencia (seguir a la competencia imitando las mejores practicas); Adelantar a la Competencia y Cambiar las

Paso 7: Evaluar el progreso y mejorar el proceso continuamente
Para conseguir mayor rendimiento a un estudio de benchmarking, es crucial actualizar y hacer seguimiento continuo de los resultados del análisis. Un buen análisis de benchmarking hay que reajustarlo aproximadamente un año después. En este momento han podido cambiar muchas cosas, como: las variables consideradas como cruciales puede ser que ya no lo sean, la aparición de nuevos competidores potenciales, la competencia puede haber progresado mas de lo esperado de forma que sus costes u otros aspectos son mejores o peores de los previsto, también será necesario medir el progreso de los objetivos propio, identificar las causas si el progreso no ha sido suficiente y algo que es muy importante no olvidar que mientras una empresa esta mejorando sus operaciones la competencia también lo está haciendo.

Autores:
•Atienza Sara
•Chirinos Magdulith
•Reyes Anthony
•Sánchez María

Reingenería

El termino reingeniería viene de un proceso de retirar un producto electrónico y diseñar una versión mejor. Michael Hammer aplico el término a las organizaciones. Cuando descubrió que las compañías usaban computadoras simplemente para optimizar procesos obsoletos más que para hallar maneras fundamentalmente mejor de hacer las cosas, se dio cuenta de que podía aplicar a los negocios los principios de la reingeniería. Entonces aplicada a las organizaciones, la reingeniería de proceso significa que la administración debe empezar con una hoja en blanco: debe volver a pensar y diseñar el proceso con los que crea valor y hace el trabajo al tiempo que se deshace de las operaciones que quedan obsoletas

Definiciones de Reingenería

“Reingeniería es el proceso mediante el cual una empresa rediseña la operación de su negocio para maximizar su competitividad”

“Es un rediseño y un replanteamiento fundamental de los procesos operacionales y la estructura organizacional, enfocados a mejorar la competitividad de la empresa por medio de mejoras dramáticas en su desempeño”. Lowenthal (1994)

La reingeniería se define como el rediseño de procesos de trabajo de negocios y la implantación de los nuevos diseños (Morris y Brandon, 1994).

Para Soto (1998), consiste en una revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras sustanciales en medidas críticas contemporáneas de rendimiento, tales como: costos, calidad, servicios y rapidez.

La reingeniería ha recibido diversidad de nombres, entre ellos modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos, este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o a la prestación de servicios.

Aspectos a considerar en su diseño e implementación

Tres son las fuerzas que obligarán a las empresas a adoptar la estrategia de la reingeniería: Clientes, Competencia y Cambio (las tres C):

a) Los clientes asumen el mando: No mandan más los vendedores, sino los clientes, que les dicen a los proveedores qué quieren, cuándo lo quieren y cuánto pagarán. El consumidor puede ser muy exigente.

b) La competencia se intensifica: Al desaparecer las fronteras con la globalización, todos compiten contra todos, en base a mejor precio, mejor calidad o mejor servicio.

c) El cambio se vuelve constante: Hubo cambios en la globalización y en la tecnología. Además, no sólo disminuyó el ciclo de vida de productos y servicios, sino también el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos, con lo que la empresa, o se mueve rápidamente, o fracasa. En realidad interesan los procesos, más que los productos, pues los primeros determinan los segundos.

Ventajas de la Reingenería

- Se optimizan los procesos de la empresa;

- Se eleva la productividad;

- Es ideal para aquellas empresas que necesitan bajar costos para competir con sus similares.

- Se pasa de Departamentos funcionales a equipos de trabajo

- Se pasa de no tener solo compromiso con los jefes, si no con los clientes

- Se pasa de organizaciones jerarquicas a organizaciones planas

- Se logra mejoras en : Calidad, Costo, Servicio, Velocidad, Satisfacción del cliente